Reducir la jornada laboral para vivir mejor

Y no, no tiene que ver con la IA ni tampoco con el mandato actual del rendimiento. Al menos no directamente.

Por Pablo Rojas Diaz

Si uno leyera sólo los resultados “duros” de la última década, la conclusión suena casi insolente.

Reducir horas en la jornada laboral no hunde la productividad, por el contrario, la sostuvo. Y, a veces, la empujó hacia arriba. Lo que sí se derrumbó, con bastante consistencia, fue la idea de que la productividad se fabrica a fuerza de presencia física y fatiga.

Islandia lo comprobó en el Estado, el Reino Unido lo midió en empresas privadas, Japón lo mostró con un golpe publicitario perfectamente cuantificado. Y América Latina, con menos margen de error y más necesidad económica, empezó a tantear lo mismo, aunque con el riesgo latente que ese “tiempo liberado” termine convertido en un segundo empleo, y entonces la iniciativa no resuelva nada y solo cambie de forma.

Tomemos Islandia, que es un buen lugar para empezar porque es casi el anticuerpo perfecto contra el argumento cínico de “eso funciona en una startup cool, no en el mundo real”. Entre 2015 y 2019, alrededor de 2.500 trabajadores del Estado pasaron de 40 horas a 35–36 sin recorte salarial, en entornos de oficina y servicios públicos. Los informes que sistematizaron la experiencia describen productividad igual o mejor y, sobre todo, mejoras claras en estrés, salud y equilibrio vida-trabajo, menos horas bajaron el nivel de ausentismo a niveles record. Más interesante todavía, el ensayo no quedó como anécdota, sino que empujó renegociaciones amplias, con una proporción altísima de trabajadores con derecho a jornadas más cortas.

El Reino Unido fue más brutal en la prueba porque mezcló rubros y lo midió en un escenario que muchas empresas consideran “imposible”. En seis meses, 61 compañías con una reducción del 20% del tiempo y el 100% del salario. El balance que se publicó del piloto (con participación de equipos académicos) mostró caídas grandes en estrés y burnout, ausentismo por enfermedad derrumbado y rotación reducida, mientras los ingresos se sostuvieron en promedio y la enorme mayoría de empresas decidió continuar con la iniciativa por su cuenta. El costo que muchos directivos imaginaban (menos horas = menos negocio) no apareció, al menos no como regla general.

Nueva Zelanda aportó algo menos masivo pero más “copiable”: Perpetual Guardian, una empresa de servicios financieros, hizo el piloto de 32 horas con salario completo y documentó mejoras en bienestar y sobre todo en concentración, y adoptó el esquema. Este patrón se repite en varios relatos empresariales, cuando el recorte se acompaña de rediseño de reuniones, automatización de tareas repetitivas y acuerdos claros de prioridades, el trabajo no se “encoge” sino que se compacta. El tiempo muerto, que era invisible porque estaba naturalizado, queda expuesto. Y cuando queda expuesto, se vuelve políticamente incómodo, obliga a admitir que muchas organizaciones no eran productivas por diseño sino por abuso de tiempo ajeno.

Japón, por su parte, es el caso más simbólico, porque la cultura de largas horas es propia de su identidad laboral. Microsoft Japón probó semanas de cuatro días durante un mes y reportó un salto fuerte en productividad medida en ventas por empleado, junto con recortes en consumo de energía y papel. Comprimieron reuniones, acotaron rituales y empujaron el trabajo hacia entregables concretos. Cuando el tiempo se vuelve escaso, la organización deja de premiar el “estar” y empieza a premiar el “resolver”.

España es un caso muy útil, porque allí encontramos iniciativas exitosas y otras “de reajustes” que tropezaron fuerte. En el lado luminoso aparecen pymes tecnológicas o de servicios que sostuvieron salarios, ajustaron procesos y luego reportaron mejoras o al menos estabilidad en la productividad y en el clima laboral. En el lado frágil aparecen propuestas de cuatro días con reducción proporcional de sueldo. Ahí el “éxito” se vuelve ambiguo, porque para muchos trabajadores el “beneficio” se paga con pérdida de ingresos, por lo tanto, con ajuste económico a su presupuesto familiar, ansiedad, etc. En ese modelo, la empresa compra productividad con un descuento salarial y espera “gratitud”.

Pero veamos las experiencias que se discontinuaron o se desnatularizaron para poder analizar si “la idea es mala” o en realidad es un problema de falta de condiciones iniciales.

El caso sueco del hogar de ancianos en Gotemburgo es emblemático. La implementación de seis horas diarias con el mismo sueldo, mejoró el bienestar de los trabajadores y su calidad de atención, pero el municipio tuvo que contratar personal extra para cubrir el servicio. El experimento se volvió vulnerable al argumento simple y letal de “cuesta demasiado”. No fracasó porque el personal rindiera menos. Fracasó porque el sistema no estaba dispuesto a financiar el costo de transición en un servicio 24/7 donde no se puede “comprimir” el trabajo como si fuera uno de consultoría. Es un recordatorio incómodo, pero en sectores intensivos en mano de obra como el de cuidados, salud, atención continua y similares, reducir jornada sin refuerzo de dotación o sin rediseño de turnos implica una mirada demasiado inocente o un intento denodado por boicotear la iniciativa.

Y como sabemos la política adora las obras visibles tanto como odia los costos de administración que se hacen evidentes. Aun cuando el beneficio “invisible” de menos licencias, menos rotación y mejor atención, sea real.

Francia es otra lección, aunque su reforma sea anterior a 2015, la semana de 35 horas se volvió el ejemplo favorito de los detractores porque tuvo resultados mixtos y, en ciertos análisis, efectos negativos asociados a rigidez, costos y estrategias empresariales para compensar por intensidad de trabajo u horas extra. Es un caso que vuelve a demostrar que cuando una medida, en este caso la reducción horaria, se percibe como imposición rígida y se implementa sin flexibilidad organizativa, la organización no “aprende a trabajar mejor”, antes aprende a esquivar la norma.

En términos más generales, lo que suele fallar podría agruparse en tres conjuntos:

– Primero, recortar horas sin recortar trabajo. Si la carga se mantiene idéntica, pero el tiempo baja, el resultado puede ser intensificación, estrés y burnout “en cuatro días”, que es una parodia del objetivo.

– Segundo, recortar horas recortando salario. Entonces el “tiempo liberado” se vuelve un agujero que muchos llenan con un segundo ingreso, con lo cual el descanso desaparece y el experimento se autodestruye.

– Tercero, recortar horas sin cambiar cómo se mide el desempeño. Si el jefe, gerente o similar sigue premiando la presencia, respondiendo mails a medianoche y asociando compromiso con disponibilidad total, la semana corta se transforma en una semana corta “en el contrato” pero larga “en la vida”.

Cuando las experiencias sí funcionaron, casi siempre aparecen condiciones espejo. Mantener salario, o al menos evitar una reducción fuerte, es el núcleo de la cuestión. Si la reducción empobrece, no es una política de bienestar, es un ajuste encubierto.

La segunda condición es rediseño real del trabajo. Reuniones menos largas y menos frecuentes, reglas de comunicación, automatización de tareas repetitivas, límites a interrupciones, acuerdos de prioridad, plan de tareas, etc.

La tercera es un liderazgo que no haga trampa. Si la dirección baja la cantidad de horas pero exige disponibilidad permanente, no hay reforma y todo se vuelve puro maquillaje.

Y la cuarta es medición por resultados y aprendizaje durante el plan piloto. Muchas implementaciones exitosas se apoyan en pruebas acotadas, ajustes semanales y participación de los equipos en “cómo compactar” sin sacrificar calidad.

Hasta aquí, este tema pareciera una discusión en y del mundo desarrollado, pero no es esa la intención de este texto. En América Latina, la discusión es más compleja porque el margen económico es menor y la cultura laboral tiene trampas propias y múltiples.

Chile es el caso legal más estructurado, la Ley 21.561 establece una reducción progresiva desde 45 hacia 40 horas con cronograma, sin permitir recorte salarial y con opciones de distribución flexible. Es decir, intenta neutralizar dos riesgos, por un lado el golpe brusco sobre empresas y segundo el traslado del costo al trabajador. El desafío, como suele ocurrir, no es solo legal sino cultural y fiscalizador. Cuando la norma reduce horas, algunas organizaciones intentan compensar con horas extra, informalidad o “trabajo invisible”. El éxito, por tanto, depende mucho de la gestión y el control, nunca solo de la ley.

Colombia avanza con una lógica parecida pero más lenta. Reducción gradual desde 48 hacia 42 horas por etapas, manteniendo los salarios. La estrategia parece casi psicológica, que la reducción sea lo bastante lenta como para que las empresas absorban el cambio con mejoras incrementales. Eso puede aumentar viabilidad, pero la percepción de beneficio en el trabajador es más difusa al inicio y el cambio cultural tarda más en consolidarse.

Brasil aparece como el laboratorio regional más visible con pilotos de semana de cuatro días impulsados por redes internacionales. En algunos casos, las propias empresas reportaron mejoras importantes de productividad tras reorganizar reuniones y procesos. Acá conviene ser muy estricto con la lectura, buena parte de esos números proviene de reportes empresariales y cobertura periodística, no de auditorías estatales. Aun así, incluso como evidencia imperfecta, muestran un patrón interesante: cuando el incentivo es grande, un día libre por ejemplo, el rediseño de hábitos internos ocurre más rápido. Es como si la semana corta obligara a “madurar” prácticas de gestión que estaban postergadas.

Argentina con jornada laboral legal de 40 horas a las semana, por ahora, ofrece experiencias muy puntuales. Techo Argentina informó alta satisfacción interna en un piloto de cuatro días, y empresas tecnológicas como Quáles reportaron mantenimiento de productividad y mejoras en satisfacción, ausentismo y rotación. Son casos valiosos, pero también sesgados por sector. Tecnología y trabajo por objetivos suelen ser más “compactables” que comercio minorista, gastronomía o salud.

Además, y esto es clave en Argentina y en buena parte de la región, si el salario real es insuficiente, el día libre corre el riesgo de convertirse en el día del segundo trabajo. En ese escenario, la política logra una curiosidad estadística, menos horas “formales” en un empleo pero más informalidad en el segundo, por lo que no se logra un beneficio real para los individuos como los de esparcimiento y descanso.

En los reportes de pilotos europeos, aparecen usos bastante consistentes de ese tiempo extra fuera del trabajo: Más horas de sueño, más tiempo con familia e hijos, más ejercicio, más trámites que antes se hacían “robando” horas laborales, más estudio, más cocina real, menos alimentos ultraprocesados y más vida social. También aparecen usos menos románticos pero decisivos como el cuidado de mayores, salud mental, terapias, descanso cognitivo, etc. Esto último importa porque la reducción horaria no solo disminuye la fatiga física, también baja saturación de atención, que hoy es una de las principales causas del rendimiento intelectual en trabajos de oficina.

En Latinoamérica el riesgo real es que el tiempo liberado se convierta en “tiempo de supervivencia”. Si la política reduce jornada sin blindaje salarial real, no solo nominal, o en contextos de ingresos insuficientes, mucha gente completa los ingresos con “changas”, se ofrecen en plataformas digitales, se dedican a ventas informales o a un segundo empleo “en negro”.

El resultado sería un Frankenstein, la persona “cumple” la norma de menos horas en el trabajo principal, pero termina trabajando igual o más en total, con más fragmentación, menos descanso y más estrés. Y encima con una nueva culpa cultural porque “si tenés un día libre y no lo monetizás”, pareciera que sos un… irresponsable.

En sociedades con alta informalidad, esa presión no es hipotética sino cotidiana.

Hay además un desafío cultural específico, que suele subestimarse en los informes optimistas, el presentismo es casi un precepto religioso. En muchos entornos latinoamericanos, “estar” sigue siendo prueba de lealtad, y “irse a horario” sigue siendo sospechoso. La semana corta choca contra esa moral y obliga a reescribir el contrato simbólico. Con este cambio, la empresa deja de comprarte tiempo y empieza a comprarte resultados.

Suena obvio, pero implica cambiar jefaturas, rutinas y formas de control. En organizaciones con baja confianza y América Latina, con razones válidas, suele tener baja confianza institucional, esto es más difícil. El control severo se vuelve la forma de reemplazar la confianza que no existe. Por eso, en la región, una reducción de jornada que no venga acompañada de rediseño de evaluación con objetivos claros, métricas razonables y transparencia, puede generar un efecto perverso de más vigilancia, más microgestión y más “trabajo invisible” desde casa.

Si se quiere escapar de la trampa de la discusión superficial, la cuestión es plantear esta reducción horaria como una reingeniería antes que como gesto moral.

No alcanzará con decretar o anunciar una menor cantidad de horas. Hay que trabajar muy seriamente en rediseñar el trabajo. Y hacerlo con honestidad.

Si el modelo necesita que el trabajador haga horas “en negro” para sostener producción, no es un modelo, es una simulación. Pensar en la reducción de la jornada laborar, significa pensar la construcción de un modelo de vida menos “exhausto”.

La semana de cuatro días puede convertirse en el nuevo privilegio de sectores con salarios decentes y trabajo por objetivos, mientras el resto acumula dos empleos y menos descanso que antes. La única forma de evitar ese aumento de la desigual, creciente en estas épocas, es tratar la reducción de horas desde todas las aristas, el salario, la fiscalización, la organización del trabajo, la cultura de resultados.

Seamos muy claros en esto, los mayores obstáculos, para discutir de forma seria e inteligente la reducción de la jornada laboral son posiciones ideológicas que se radicalizan y la ingenuidad absurda de creer que esto es sencillo. También habrá quienes dirán que en América Latina antes que reducir las horas de trabajo debería lucharse contra la informalidad y el derecho efectivo al descanso como si ello fuera contrapuesto a la jornada laboral reducida.

Pero plantear esta discusión no es otra cosa que proponer una dinámica de pensamiento crítico permanente frente a un proceso en aceleración y constante transformación del mundo del trabajo que podría significar un mundo peor que el que conocemos si empezamos a plantear acciones que de mínima morigeren los efectos nocivos de esta revolución tecnológica que habitamos.

Pablo Rojas Diaz (Modelo 73. Sobreviviente de la Argentina cotidiana. Amante de la literatura. Poco disruptivo. Cómodo en mis incomodidades)